“草根央企”何以傲立世界500强？

　　——中国建材集团的“蜕变”

　　 新华网北京5月29日电(记者王敏)受宏观经济下行和产能过剩的影响,今年以来,基础原材料行业普遍困难,然而1—4月,中国建材集团依然实现了利润增长。事实上,这家央企的利润增长已经延续十多年,从2002年的1亿多元上升到2013年底超过110亿元。

　　 中国建材集团曾有一个绰号——“草根央企”,起因是这家央企底子薄、资金少。2002年中国建材集团资不抵债,公司总共有20多亿元的销售收入,却有30多亿元的银行逾期负债。财务室被贴了封条。

　　 宋志平就是这时被任命为集团总经理。任命当天就收到了法院发来的传票。

　　 “怎么办,原地等死吗?”如今,身为集团董事长的宋志平回忆,为摆脱生存困境,大家深入研讨后认识到,作为一家央企,如果在行业里不能成为领军者,不能在主流建材行业——水泥领域取得明显的竞争优势,就失去了存在的意义。因此,集团决定果断调转船头,由规模较小的普通装饰材料行业退出,回归水泥等大宗、主流建材领域。

　　 然而,当时建材市场是这样一番景象:“多散乱”的“中国式过剩”已经不可收拾,行业集中度过低,恶性竞争频出……

　　 “处于充分竞争领域,中国建材必须不断改革创新。发展混合所有制并非有先见之明,而是市场倒逼下的选择。”宋志平说。

　　 他说,破解“中国式过剩”,必须充分发挥市场“无形之手”的作用,由大企业整合市场,增加行业集中度。作为央企,中国建材集团应该承担起引领行业联合重组与结构调整的历史责任,这也是企业发展的难得机遇。

　　 十多年间,中国建材独辟蹊径地走出了一条独具特色的发展道路:

　　 ——资本运营:2006年3月中国建材股份公司在香港上市,其后圆满完成3次增发,募集资金110亿港元。与集团所属的北新建材、中国玻纤、洛阳玻璃等,形成活跃的上市公司群。积极探索新的融资模式,推进业务板块通过股权融资引进战略投资者。此外,以银行贷款、信托、融资租赁、委托贷款、发行债券等方式大力开展间接融资。

　　 ——联合重组:充分发挥行业整合者的作用,按照市场化方式跨区域、跨所有制推进大规模联合重组,吸纳了近千家民营企业,内部结构大规模调整,形成一家以水泥业务为主,新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”产业快速发展的建材产业集团。在混合所有制企业中探索员工持股,涌现出一大批民营企业出身的优秀企业家。

　　 ——管理整合:践行对标优化、辅导员制等一整套行之有效的管理整合方法,使重组进入的民营企业管理有序、步调一致。通过权益融资施行股份制,留给民企创业者一定股份,人才、资金、技术等各种资源得到优化重组。

　　 ——集成创新:通过开展多种方式的集成创新,水泥和玻璃等制造业的技术水平和整体装备能力达到世界一流水平,玻璃纤维技术、风力发电叶片技术、碳纤维技术、薄膜太阳能技术、TFT基板玻璃技术、新型房屋技术等实现产业化发展。

　　 十多年的拼搏在一组组数据中得到见证。从2011年起,中国建材集团连续三年进入世界五百强。2011年列第485位,2012年排名提升120位至第365位,2013年排名再度提升至319位,稳居全球第二大建材企业和最大水泥制造商。

　　 截至2013年底,中国建材集团所属企业中,混合所有制企业占85.4%。中国建材集团用220亿元国有权益控制了660亿元净资产,进而带动了超过3600亿元总资产,以少量国有资本撬动大量社会资本,实现了以小搏大,确保了国有资本的保值增值,实现了不同所有制经济共同发展,推动行业市场健康化和结构调整。

　　 “混合所有制是一把金钥匙,解决的是企业真正的市场化问题,确保所有者到位和激励约束机制到位。”宋志平告诉记者,要用改革的方法破解发展的难题,只有不断深化改革,加快体制机制创新,才能激发更大的活力。